Wer andere führt, ohne sich selbst zu führen, verwaltet nur den Zufall.

„Man kann einem Menschen nichts beibringen. Man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken.“

— Galileo Galilei

In meiner Arbeit mit Führungskräften begegnet mir ein Muster, das ich selbst gut kenne. Die stille Hoffnung, dass Orientierung von irgendwoher kommt – vom Management, vom Markt, von den Umständen. Und die Erschöpfung, die sich aufbaut, wenn sie ausbleibt.

Was ich in dreißig Jahren Berufserfahrung, siebzehn davon in der Geschäftsführung, gelernt habe: Führung beginnt bei einem selbst. Durch systemisches Coaching, Triadische Systemik, Mediation und meine Arbeit als Coach für vertikale Entwicklung mit den sechs Haltungen hat sich das aus immer neuen Blickwinkeln bestätigt – und führt doch immer zum gleichen Kern: Wer andere führen will, muss sich seiner selbst bewusst sein.

Was ich unter Selbstführung verstehe

Der Psychologe Albert Bandura hat in den 1970er Jahren einen Begriff geprägt, der mich bis heute begleitet: Selbstwirksamkeit (Self-Efficacy) – die innere Überzeugung, dass man das, was vor einem liegt, tatsächlich beeinflussen kann. Seine Forschung zeigt, dass diese Überzeugung zu den stärksten Prädiktoren für tatsächliche Leistung gehört.

Selbstführung beginnt für mich genau dort. Mit der Bereitschaft, die eigene Handlungsfähigkeit ernst zu nehmen – auch dann, wenn das Umfeld unübersichtlich ist und die Energie begrenzt.

Das Gehirn spielt dabei eine wichtige Rolle. Unter anhaltendem Druck tritt der präfrontale Kortex – zuständig für Planung und Impulskontrolle – in den Hintergrund, während die Amygdala stärker die Steuerung übernimmt. Das ist ein neurobiologischer Vorgang, den ich in Begleitprozessen erkläre, weil er hilft zu verstehen, warum klares Denken in bestimmten Momenten so schwer fällt. Selbstführung bedeutet auch, zu spüren, in welchem inneren Zustand man sich gerade befindet – und ob dieser Zustand für anstehende Entscheidungen geeignet ist.

Klar führen kann nur, wer sich über die eigenen Werte, die eigene Haltung und die eigenen Grenzen im Klaren ist. Wer sich selbst nicht sortiert hat, kann anderen keine Orientierung geben. Das gilt im Alltag und besonders in Momenten, in denen es Reibung gibt. In der Triadischen Systemik und in der vertikalen Entwicklung mit den sechs Haltungen wird deutlich, wie eng persönliche Reife und das Umfeld miteinander verbunden sind – Führung wirkt gleichzeitig auf emotionaler, rationaler und struktureller Ebene.

7 Fragen, die ich dir mitgeben möchte

Diese Fragen sind aus echten Begleitprozessen entstanden. Sie richten sich an Menschen, die Verantwortung tragen und spüren, dass innere Klarheit der erste Schritt zu wirksamer Führung ist.

01 · Klarheit

Welche Entscheidung vermeidest du gerade – obwohl du innerlich längst weißt, was richtig ist?

Die Entscheidungsforscherin Sheena Iyengar beschreibt das Phänomen des vorweggenommenen Bedauerns (Anticipated Regret) – die Angst vor einem Bedauern, das noch gar nicht eingetreten ist. Dieses Bereuen lähmt, lange bevor eine Entscheidung überhaupt gefallen ist. Im systemischen Coaching begegnet mir diese Dynamik regelmäßig: Der Verstand weiß bereits, was zu tun wäre. Die innere Erlaubnis dazu ist noch nicht da. Oft liegt genau hier eine Wertefrage verborgen – nämlich welcher Wert gerade mit welchem in Konflikt steht.

02 · Selbstverantwortung

Worüber beschwerst du dich regelmäßig – ohne es aktiv zu verändern?

Der stoische Philosoph Epiktet unterschied konsequent zwischen dem, was in unserer Macht steht, und dem, was außerhalb davon liegt. Seine Schriften sind über 2.000 Jahre alt und beschreiben etwas, das sich in jeder Führungssituation zeigt: Energie, die in unkontrollierbare Dinge fließt, fehlt dort, wo sie tatsächlich wirken könnte. In der Wertearbeit, die für mich ein zentraler Bestandteil meiner Begleitungen ist, wird genau das sichtbar – wo jemand Verantwortung übernimmt und wo er sie unbewusst abgibt. Verantwortung zeigt sich im Alltag – in dem, was jemand anspricht, gestaltet und trägt.

03 · Gesunde Grenzen

An welcher Stelle sagst du „ja“ – obwohl du innerlich längst „nein“ fühlst?

In der Traumaforschung wird die sogenannte Beschwichtigungsreaktion (Fawn-Response) beschrieben – die Tendenz, unter sozialem Druck zuzustimmen, anstatt die eigene Position zu vertreten. Dieses Muster zeigt sich auch im ganz normalen Führungsalltag. In der Mediation erlebe ich häufig, wie viel Spannung sich in Beziehungen angesammelt hat, weil wichtige Dinge zu lange unausgesprochen geblieben sind. Grenzen zu setzen ist für mich ein Ausdruck von Werten – weil ein Ja ohne innere Zustimmung auf Dauer weder der Person noch der Beziehung dient.

04 · Fokus

Was lenkt dich am häufigsten ab – und warum tust du nichts dagegen?

Der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi hat in seiner Forschung gezeigt, dass Menschen im Flow (Flow) – in Zuständen tiefer Konzentration – ihre produktivsten und zufriedensten Momente erleben. Ablenkung unterbricht diesen Zustand zuverlässig. Sie hat meistens eine Funktion: Sie schützt vor dem, womit man sich eigentlich auseinandersetzen müsste. In der vertikalen Entwicklung sprechen wir davon, dass innere Haltung bestimmt, wie bewusst jemand mit seiner Aufmerksamkeit umgeht – und welche Muster dabei sichtbar werden.

05 · Verbindung

Mit wem braucht es ein klärendes Gespräch – und warum vermeidest du es?

In Googles interner Studie „Projekt Aristoteles“ (Project Aristotle) zeigte sich psychologische Sicherheit – das Gefühl, sich ohne Konsequenzen offen äußern zu können – als der stärkste Faktor für funktionierende Teams. Gespräche, die vermieden werden, erzeugen über Zeit einen emotionalen Druck, der Vertrauen merklich schwächt. In meiner Arbeit erlebe ich, dass hinter vermiedenen Gesprächen häufig ungeklärte Werte stecken – unterschiedliche Vorstellungen davon, was Respekt, Verlässlichkeit oder Augenhöhe bedeuten.

06 · Energie

Was gibt dir Energie – und warum steht es so selten in deinem Kalender?

Der Psychologe Roy Baumeister hat gezeigt, dass Selbstkontrolle eine erschöpfbare Ressource ist – er nennt es mentale Erschöpfung der Selbstkontrolle (Ego Depletion). Wer sie dauerhaft überzieht, trifft messbar schlechtere Entscheidungen. In der vertikalen Entwicklung mit den sechs Haltungen wird deutlich, dass die Fähigkeit zur Selbstregulation eng mit der eigenen inneren Reife zusammenhängt. Energiequellen bewusst zu schützen gehört damit zu den grundlegenden Aufgaben wertgerechter Führung.

07 · Motivation

Wofür lohnt es sich gerade wirklich, dein Bestes zu geben?

Viktor Frankl beschreibt in „… und trotzdem Ja zum Leben sagen“ (Man’s Search for Meaning) – entstanden aus seinen Erfahrungen im Konzentrationslager – dass Menschen außerordentliche Belastungen tragen können, solange sie ein inneres Warum haben. Intrinsische Motivation, die aus echtem Sinn kommt, trägt weiter als jeder externe Anreiz. In meiner Wertearbeit ist das die Frage, die am tiefsten geht – weil sie nicht nur nach dem Ziel fragt, sondern nach dem, was einer Person wirklich wichtig ist. Und das ist der Ausgangspunkt für alles andere.

Das Triadische Prinzip – Autonomie, Beziehung und Sicherheit als innerer Kompass

Selbstführung ist keine rein gedankliche Leistung. Das zeigt sich besonders deutlich im Ansatz der Triadischen Systemik nach Gabriela von Witzleben, mit dem ich in meiner Arbeit intensiv arbeite.

Das Triadische Prinzip basiert auf der Einsicht, dass Menschen drei gleichwertige Kernbedürfnisse haben, die für das Erleben und Handeln in sozialen Situationen grundlegend sind: Autonomie, Beziehung und Sicherheit – kurz ABS. Jedes dieser Bedürfnisse ist mit einem körperlichen Zentrum gekoppelt und mit einem basalen Erlebenszustand verbunden. Zusammen bilden sie eine Art inneres Navigationssystem.

Das Bedürfnis nach Autonomie beschreibt den Wunsch, selbstbestimmt zu handeln, eigene Impulse zu verwirklichen und den eigenen Raum zu gestalten. In Führungssituationen zeigt sich dieses Bedürfnis dort, wo jemand klare Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und eigenständig gestalten will.

Das Bedürfnis nach Beziehung beschreibt den Wunsch nach echtem Kontakt, emotionaler Verbindung und gegenseitigem Verständnis. In Führungssituationen zeigt es sich dort, wo Vertrauen, Verbindlichkeit und das Gefühl, wirklich gesehen zu werden, eine Rolle spielen.

Das Bedürfnis nach Sicherheit beschreibt den Wunsch nach Orientierung, Stabilität und Überblick. In Führungssituationen zeigt es sich dort, wo Klarheit, Struktur und Verlässlichkeit gefragt sind.

In Führungssituationen zeigt sich häufig, dass eines dieser Bedürfnisse besonders dominant ist – bei der Führungskraft selbst und bei den Menschen, die sie führt. Eine Situation, die das Sicherheitsbedürfnis eines Teammitglieds anspricht, braucht eine andere Führungsreaktion als eine, in der das Autonomiebedürfnis im Vordergrund steht. Wer das wahrnehmen kann, wird situativer, menschlicher und wirksamer führen.

Jede dieser Tendenzen hat ihre Funktion. Ob sie der Situation dient, ist eine andere Frage. Entscheidend ist, ob man Zugang zu allen drei Bereichen hat – und ob man spürt, welches Bedürfnis in einem bestimmten Moment gefragt ist.

Die 7 Fragen weiter oben lassen sich durch diese Linse lesen. Die Frage nach vermiedenen Entscheidungen berührt das Bedürfnis nach Autonomie – der Impuls ist längst da, die innere Erlaubnis fehlt noch. Die Frage nach klärenden Gesprächen berührt das Bedürfnis nach Beziehung – weil Verbindung nur dort wachsen kann, wo auch Klarheit herrscht. Die Frage nach Fokus und Ablenkung berührt das Bedürfnis nach Sicherheit – denn Orientierung beginnt damit, zu wissen, worauf es wirklich ankommt.

Wertgerecht führen – mein Ansatz

Das Triadische Prinzip nach von Witzleben ist für mich mehr als eine Methode. Es ist ein Fundament meines Ansatzes der wertgerechten Führung – weil es zeigt, dass Menschen ganzheitlich geführt werden wollen. Mit ihrem Bedürfnis nach Autonomie, Beziehung und Sicherheit. Und dass Führung, die nur eines dieser Bedürfnisse anspricht, auf Dauer zu kurz greift.

Wertgerecht führen bedeutet für mich, aus innerer Klarheit heraus zu handeln – mit einem Kompass, der nicht von äußerem Druck, sondern von eigenen Werten getragen wird. Wer seine Werte kennt, weiß, wofür er steht. Wer weiß, wofür er steht, kann auch in schwierigen Momenten klar kommunizieren, klare Entscheidungen treffen und klare Grenzen setzen – ohne dabei die Menschen zu verlieren, für die er Verantwortung trägt.

Zur wertgerechten Führung gehört für mich genauso die Stärkenorientierung. Werte geben Richtung – Stärken geben Energie. Eine Führungskraft, die ihre eigenen Stärken kennt und bewusst einsetzt, führt authentischer, wirkungsvoller und nachhaltiger. Und eine Führungskraft, die die Stärken ihrer Mitarbeitenden erkennt und fördert, schafft ein Umfeld, in dem Menschen nicht trotz ihrer Unterschiedlichkeit gut zusammenarbeiten, sondern genau deswegen.

Die Verbindung zwischen Werten, Stärken, Haltung und Wirkung ist dabei entscheidend. Werte, die nicht in Haltung übersetzt werden, bleiben Absichtserklärungen. Stärken, die nicht gesehen und eingesetzt werden, verpuffen. Und Verhalten, das nicht aus beidem erwächst, wirkt früher oder später beliebig – Teams spüren das, auch wenn sie es nicht benennen können.

In meiner Arbeit erlebe ich, dass der bewusste Umgang mit den drei Kernbedürfnissen nach von Witzleben eine der wirksamsten Grundlagen für wertgerechte Führung ist. Wer das Autonomiebedürfnis – das eigene und das der anderen – ernst nimmt, schafft Raum für echte Eigenverantwortung. Wer das Beziehungsbedürfnis wahrnimmt, führt mit echter Verbindung statt mit bloßer Verwaltung. Wer das Sicherheitsbedürfnis adressiert, gibt Orientierung in Zeiten, in denen Unsicherheit zur Normalität geworden ist.

Wertgerecht führen ist kein Ziel, das man erreicht. Es ist ein Weg, auf dem man bleibt – mit jeder Entscheidung, jedem Gespräch, jeder Situation, in der man sich fragt: Handle ich gerade aus meinen Werten und Stärken heraus? Und tue ich das auch für die Menschen, für die ich Verantwortung trage?

Was diese Fragen leisten

Wenn ich diese Fragen in Begleitprozessen einsetze, entsteht meistens ein kurzer Moment des Innehaltens. Dann kommt etwas, das die Person selbst überrascht – weil die Antwort so klar ist und gleichzeitig so lange unausgesprochen geblieben war.

Nimm dir eine dieser Fragen – die, bei der du kurz gezögert hast. Schreib sie auf und lass sie ein paar Tage wirken. Was sich dann zeigt, ist oft der nächste Schritt, den du gehen darfst.

Die Art, wie du dich selbst führst, prägt alles, was du nach außen trägst. Das beginnt mit dem ehrlichen Hinschauen.