Wer glaubt, sein Team sei unzuverlässig, wird jeden Tag recht behalten

Es ist Mittwochnachmittag, kurz vor Ende der Sprechstunde. Zwischen zwei Patienten merkst du, dass eine wichtige Rückmeldung nicht weitergegeben wurde. Und du weißt sofort, wer es vergessen hat. „Typisch Anna”, denkst du. „Auf sie kann man sich einfach nicht verlassen.”

Was in diesem Moment völlig untergeht: Am Montag hat dieselbe Anna drei vereinbarte Aufgaben pünktlich und ohne Nachhaken erledigt. Nur ist dir das kaum aufgefallen. Denn es passte nicht in das Bild, das du längst von ihr hast.

Genau hier beginnt ein Mechanismus, der deinen Führungsalltag stärker prägt, als dir vermutlich bewusst ist: Was du erwartest, beeinflusst, was du wahrnimmst. Was du wahrnimmst, beeinflusst dein Führungsverhalten. Wie du dich verhältst, beeinflusst, wie deine Mitarbeitenden reagieren. Und am Ende bestätigt sich genau das, was du von Anfang an erwartet hast.

Und genau hier lohnt es sich, als Führungskraft einen Moment innezuhalten und genauer hinzuschauen. „Anna hat die vereinbarte Rückmeldung am Mittwoch nicht gegeben” beschreibt eine konkrete Situation. „Auf Anna kann man sich nicht verlassen” ist bereits ein Urteil über Anna. Aus einzelnen Situationen entstehen rasch Zuschreibungen. Und diese Zuschreibungen beeinflussen, wie wir einem Menschen begegnen, was wir ihm zutrauen, wie häufig wir kontrollieren und wie viel Verantwortung wir ihm geben.

Unser Gehirn arbeitet mit Vorhersagen

Dass dir die Zuverlässigkeit von Anna am Montag kaum auffällt, ihre Vergesslichkeit am Mittwoch dagegen sofort, ist kein Zufall. Unser Gehirn nimmt Dinge nicht neutral wahr. Es ist keine objektive Kamera, die die Welt genau so abbildet, wie sie ist. Stattdessen gleicht es alle Eindrücke immer wieder mit dem ab, was es ohnehin erwartet. Vorwissen und Erwartungen werden so zu einer Art Brille, durch die wir sehen. Diesen Effekt nennt man Bestätigungsfehler (englisch: Confirmation Bias).

Der Psychologe Raymond S. Nickerson beschreibt ihn so:

„Der Bestätigungsfehler bezeichnet […] die Tendenz, Informationen auf eine Weise zu suchen oder zu interpretieren, die bestehende Überzeugungen, Erwartungen oder eine aktuell vertretene Hypothese begünstigt.”

— Raymond S. Nickerson

Unser Gehirn sucht also automatisch nach Beweisen für das, wovon wir bereits überzeugt sind. Gleichzeitig filtert es Informationen heraus, die dem widersprechen, oder gewichtet sie schwächer.

Der Confirmation Bias als unsichtbare Brille

Wer glaubt, Mitarbeitende seien unzuverlässig, sieht überall Unzuverlässigkeit, während das Zuverlässige ausgeblendet wird. Wer glaubt, Konflikte seien gefährlich, sieht bei jedem neuen Konflikt vor allem die Risiken. Mögliche positive Entwicklungen, wenn dieser Konflikt geklärt wird, treten hingegen in den Hintergrund. Und wer glaubt, dass die Verantwortung am Ende immer bei ihm landet, wird besonders aufmerksam für genau die Situationen, die das bestätigen.

Nehmen wir Sarah, eine andere Mitarbeiterin, als Beispiel. In der Teambesprechung fragt sie bei einer neuen Aufgabe zweimal nach, was du genau meinst. Ihre Kollegin denkt sich in dem Moment vielleicht: „Gut, dass sie sich absichert.” Du aber denkst: „Siehst du – wieder unsicher.” Später gibt Sarah einen Teil der Aufgabe an jemanden ab. Wo andere „sinnvoll delegiert” sehen, liest du „schiebt Verantwortung ab”. Und als ihr am Ende doch ein Fehler unterläuft, ist der Gedanke sofort da: „Ist ja wieder typisch.” Dass Sarah in derselben Woche zwei Dinge völlig eigenständig geregelt hat, taucht in deiner Erinnerung gar nicht erst auf.

Wichtig ist: Confirmation Bias heißt nicht, dass die beobachteten Ereignisse erfunden sind. Sarahs Rückfragen und auch den Fehler gab es. Die Verzerrung liegt darin, welche Informationen wir verstärkt wahrnehmen, als Erinnerung speichern und wie wir sie interpretieren. So wird ein Ausschnitt aus der Realität übermäßig stark gewichtet – und als ganze Wahrheit gelesen. Irgendwann beobachten und bewerten wir Situationen durch genau diesen Filter und verhalten uns entsprechend unseren Mitarbeitenden gegenüber.

Warum Confirmation Bias ein Führungsthema ist

Führungskräfte treffen täglich Entscheidungen, schätzen Potenziale ein und vergeben Chancen. Wer bekommt Verantwortung? Wer erhält komplexere Aufgaben? Wer gilt als High Potential? Die Annahmen, die du über einzelne Mitarbeitende hast, haben deshalb ganz reale Auswirkungen: Sie beeinflussen, wer Vertrauen, Verantwortung und Entwicklungsmöglichkeiten bekommt.

Für mich gehört es zur Führungsverantwortung, das eigene Bild von Mitarbeitenden immer wieder zu überprüfen – gerade dann, wenn es schon schwierige Situationen, Enttäuschungen oder Konflikte gab. Denn mit der Zeit entsteht eine Geschichte über einen Menschen. Wir erwarten bestimmte Reaktionen, hören Aussagen durch diesen Filter und deuten Verhalten vor dem Hintergrund bisheriger Erfahrungen. Das verändert die Beziehung.

Mitarbeitende spüren sehr genau, ob ihnen etwas zugetraut wird, ob ihre Entwicklung gesehen wird, oder ob du als Führungskraft innerlich längst ein festes Bild von ihnen hast.

Bleiben wir bei Sarah: Die Annahme „Ich glaube, Sarah kann das nicht“ führt fast von selbst dazu, dass du ihr weniger Verantwortung, weniger herausfordernde Aufgaben und weniger Entscheidungsspielraum gibst. Sarah wiederum liest daraus „Meine Führungskraft traut mir nichts zu“, übernimmt tatsächlich weniger Verantwortung und zeigt weniger Einsatz. So lange, bis du irgendwann sagst: „Ich wusste es doch von Anfang an.” Die Überzeugung wird zur selbsterfüllenden Prophezeiung (englisch: Self-Fulfilling Prophecy): Deine Erwartungshaltung bringt genau das Verhalten hervor, das du zuvor nur vermutet hattest.

Gerade im Gesundheitswesen ist dieser Filter besonders mächtig. Unter Dauerstress greift das Gehirn stärker auf Automatismen zurück – und genau dann arbeitet er am stärksten und am ungeprüftesten. Zeitdruck, Personalmangel, hohe Verantwortung, ständige Unterbrechungen, emotionale Belastung und komplexe Entscheidungen machen mentale Abkürzungen besonders verlockend.

Deshalb lohnt sich im Praxisalltag ein Blick auf die eigene Sprache. Aus „Anna hat heute etwas vergessen” wird „Anna ist einfach unzuverlässig”. Aus „Sarah hat dreimal nachgefragt” wird „Sarah kann nicht selbstständig arbeiten”. Aus einem konkreten Verhalten ist in wenigen Sekunden eine Aussage über einen ganzen Menschen geworden.

Was der Wahrnehmungsfilter dich kosten kann

Gerade wenn du wenig Zeit zum Nachdenken hast, ist es wichtig zu erkennen, welche Urteile und Erwartungen längst zu Automatismen geworden sind. Denn ein Filter, der deine Wahrnehmung verzerrt, hemmt deine Entscheidungen – und kostet dich unter Umständen mehr als das verschenkte Potenzial deiner Mitarbeitenden. Auf dem Spiel stehen:

• Vertrauen: Wer einmal als unzuverlässig gilt, bekommt weniger Autonomie und wird häufiger kontrolliert. Diese Kontrolle kann zu Rückzug und Misstrauen führen.
• Entwicklung: Mitarbeitende, die du innerlich bereits „abgeschrieben” hast, bekommen weniger Entwicklungsmöglichkeiten und keine Chance, dich zu überraschen. Versteckte Talente bleiben unentdeckt.
• Entscheidungsqualität: Wenn du vor allem Informationen wahrnimmst, die dein bestehendes Bild bestätigen, verlierst du die Beweise aus dem Blick, die deine Voreingenommenheit korrigieren.

An dieser Stelle kommen drei grundlegende Bedürfnisse ins Spiel, die unsere Zusammenarbeit wesentlich prägen: Beziehung, Sicherheit und Autonomie. Wer wenig zugetraut bekommt und zunehmend kontrolliert wird, erlebt weniger Autonomie. Wer sich immer wieder beweisen muss und bei jedem Fehler ein bestehendes Urteil bestätigt sieht, verliert Sicherheit. Und wer spürt, dass die Führungskraft innerlich schon ein festes Bild hat, erlebt auch die Beziehung anders.

Im Alltag zeigt sich das in Rückzug, stärkerer Absicherung, häufigeren Rückfragen, fehlender Initiative oder wachsender Distanz. Genau diese Reaktionen bestätigen wiederum das Bild, das du als Führungskraft ohnehin bereits hast. Und damit schließt sich der Kreis.

Wie du deinen eigenen Wahrnehmungsfilter findest und umprogrammierst

Dein Wahrnehmungsfilter zeigt sich an sprachlichen Markern und pauschalen Urteilen. Sätze oder Gedanken wie „Die ist halt so”, „Auf Anna kann man sich einfach nicht verlassen”, „Das war ja klar” oder „Mir war klar, dass das passiert” sind Signale, dass dein Confirmation-Bias-Filter gerade aktiv ist.

Genau hier hilft die Trennung von Beobachtung und Bewertung: Was ist tatsächlich passiert? Welche Bedeutung habe ich dem Verhalten gegeben? Und was habe ich daraus inzwischen über diese Person abgeleitet? Diese Unterscheidung ist auch für Führungsgespräche entscheidend: Konkretes Verhalten lässt sich benennen, Erwartungen lassen sich klären, Vereinbarungen können getroffen und anschließend überprüft werden.

Und was, wenn deine Einschätzung tatsächlich stimmt? Auch das gehört zur Führung. Vielleicht kommt Anna wirklich regelmäßig zu spät oder hält Vereinbarungen wiederholt nicht ein. Vielleicht übernimmt Sarah auch nach mehreren klaren Absprachen bestimmte Verantwortlichkeiten nicht. 

Dann braucht es Klarheit: Welche Situationen habe ich konkret beobachtet? Was wurde vereinbart? Was wurde nicht eingehalten und wie häufig? Habe ich meine Erwartungen klar ausgesprochen, sodass meine Mitarbeiterin weiß, was ich von ihr erwarte? Diese Fragen schaffen eine belastbare Grundlage für das Gespräch und deine weiteren Entscheidungen.

Die Auseinandersetzung mit dem eigenen Filter schärft deine Führung: Du schaust genauer hin, überprüfst deine Annahmen und benennst konkretes Verhalten. Und du kannst deinem Filter aktiv gegensteuern, indem du bewusst Gegenbeweise sammelst. Wenn du denkst, Anna sei einfach unzuverlässig, dann frag dich: Wann war Anna zuverlässig? Wenn du denkst, Sarah übernehme nie Verantwortung, dann such gezielt nach Situationen, in denen sie Initiative zeigt. So setzt du den Filter Stück für Stück außer Kraft.

Erfolgreich führen heißt, den eigenen Confirmation Bias zu kennen

Wenn du dir bewusst machst, dass dein Gehirn deine Wahrnehmung filtert und Informationen entlang deiner Erwartungen verarbeitet, hast du den ersten Schritt bereits geschafft. Für den Alltag möchte ich dir ein einfaches 3-Fragen-Protokoll an die Hand geben:

1. Was glaube ich gerade über diese Person?
2. Was habe ich tatsächlich beobachtet – und was davon ist bereits meine Interpretation?
3. Welche Situationen habe ich möglicherweise weniger wahrgenommen, weil sie nicht zu meinem bisherigen Bild passen?

Und zum Schluss die für mich wichtigste Frage: „Wie könnte mein eigenes Verhalten dazu beitragen, dass ich genau das Verhalten sehe, das ich erwarte?”

Stell dir vor, es ist wieder Mittwochnachmittag. Wieder fehlt eine Rückmeldung, und wieder beginnt dein Gehirn, den Gedanken „Typisch Anna” zu formen. Aber diesmal hältst du kurz inne, bevor du den Satz innerlich zu Ende denkst und fragst dich stattdessen: Was ist konkret passiert? Und wann war Anna zuletzt zuverlässig? Vielleicht fällt dir jetzt der Montag ein. Vielleicht auch, dass du diese Erwartung ihr gegenüber nie klar ausgesprochen hast. Es ist derselbe Moment wie am Anfang – nur schaust du diesmal genauer hin.

Denn deine Erwartungen zeigen sich in deinem Führungsverhalten. In deinen Fragen, deinem Ton, deinem Vertrauen, deinem Kontrollverhalten, in den Aufgaben, die du überträgst, und im Spielraum, den du gibst. Genau hier beginnt Selbstführung: Wer die eigenen Wahrnehmungsfilter kennt, kann bewusster entscheiden, welches Verhalten Führung braucht, welche Erwartung geklärt werden muss und an welcher Stelle das eigene Bild überprüft werden sollte.

Genau diese Selbstführung ist ein wichtiger Teil WERTgerechter Führung: die eigenen Muster erkennen, die eigene Wirkung verstehen und bewusst Verantwortung für das eigene Führungsverhalten übernehmen. In der WERTgerecht Akademie arbeiten wir genau daran – an deiner Haltung, deiner Klarheit und an einer Führung, die Beziehung, Sicherheit und Autonomie im Alltag mitdenkt.

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